histoires réelles : comment maîtriser le pivot entre les industries. entretien avec ron van houten.

Dans le monde traditionnel de la finance, les carrières sont souvent verticales. Vous choisissez une voie, fabrication, banque, logiciels, et vous y restez, gravissant l'échelle un échelon à la fois jusqu'à atteindre la haute direction.

Ron van Houten ne croit pas aux voies tracées. Sa carrière se lit comme une masterclass en polyvalence — de la technologie d’entreprise chez NetApp et les chaînes d'approvisionnement mondiales d'Ingram Micro, en passant par un bref détour par la biotechnologie agricole chez Monsanto, jusqu’au marché féroce de l'électronique grand public chez TP Vision, où il supervise une opération de plusieurs milliards de dollars couvrant la finance, la comptabilité, la fiscalité, la trésorerie, le juridique et la RSE. Pour Van Houten, le produit peut changer — des serveurs aux graines de maïs en passant par les téléviseurs OLED — mais le langage de la création de valeur reste le même. Il est le CFO Adaptatif : défini non pas par l'industrie, mais par la capacité à guider n'importe quelle entreprise à travers n'importe quelle phase de son cycle de vie.

Dans une conversation exclusive avec Konstantinos Parisopoulos de Randstad, Van Houten décompose l'art du pivot, expliquant pourquoi « le profit ne paie pas votre masse salariale », comment redresser une équipe financière stagnant en 90 jours, et pourquoi il consacre 60 % de son temps à une chose : les gens.

Randstad : Ron, votre carrière est incroyablement diverse, passant du stockage de données à l’agriculture, et maintenant à l’électronique de consommation. Quand vous entrez dans une nouvelle industrie, quelle est la première chose que vous recherchez dans les états financiers pour comprendre le pouls de l’entreprise ?

Ron van Houten : Le compte de résultat raconte seulement une partie de l’histoire. Je regarde toujours l’image complète — bilan, flux de trésorerie et compte de résultat combinés. Mais ce que je trouve le plus critique, c’est la composition des clients. Typiquement, on observe la règle des 80/20 : 20 % de vos clients génèrent 80 % de vos revenus. Je veux savoir qui ils sont, quelle est la répartition des marges, et à quoi ressemble la répartition géographique.

Au-delà de ça, je cherche de la flexibilité dans la structure des coûts. Le monde extérieur est instable — qu’il s’agisse d’une concurrence féroce ou d’un conflit géopolitique. Vous devez savoir si votre structure de coûts est suffisamment flexible pour s’adapter lorsque les revenus fluctuent, afin que votre modèle d’affaires reste solide.

Et finalement, je regarde la trésorerie. Je dis toujours à mes équipes : « La trésorerie est reine. Le profit ne paie pas votre masse salariale. » Vous devez comprendre immédiatement votre point de départ en matière de flux de trésorerie.

Vous avez navigué entre des mondes B2B comme NetApp et des mondes B2C comme TP Vision. Comment votre « tableau de bord quotidien » change-t-il quand vous passez de contrats à long terme à la vente de téléviseurs aux consommateurs ?

Mon tableau de bord pour la « création de valeur » ne change pas, mais la nature de l’entreprise et la reconnaissance des revenus sont complètement différentes.

En B2B, vous traitez souvent avec des contrats massifs de cinq ans valant des centaines de millions ; un flux de revenus récurrents assez prévisible. Le B2C est un business de « rythme continu ». Vous vendez à des détaillants comme MediaMarkt sur une base mensuelle, et vous devez être beaucoup plus axé sur l’extérieur. En B2C, vous ne gérez pas seulement des contrats ; vous gérez le sentiment. Un mauvais avis un vendredi soir peut faire bouger vos chiffres du week-end dès lundi matin.

Vous parlez souvent de la « courbe en S » du cycle de vie de l’entreprise. Un « CFO de croissance » a-t-il besoin d’un ensemble de compétences différent d’un « CFO de transformation », ou une seule personne peut-elle faire les deux ?

Chaque phase de la courbe en S exige un style de leadership différent. En phase de démarrage, les finances sont simples et transactionnelles. En phase de croissance, il s’agit de la structure du capital et effet de levier — avez-vous la trésorerie pour profiter de l’élan du marché ?

Mais quand vous atteignez le sommet de la courbe, le jeu change. C’est là que vous devez vous renouveler, sinon vous descendez. Chez TP Vision, nous sommes à ce stade mature, donc nous misons sur la différenciation. Nous avons créé une catégorie unique avec la « télévision Ambilight » pour protéger notre marque des nouveaux entrants. Nous avons aussi lancé une coentreprise, Titan OS, qui est passée de trois personnes à plus de 300, créant un système d’exploitation européen pour téléviseurs intelligents.

C’est ainsi que l’on survit au sommet de la courbe : on traite l’innovation comme un mécanisme de survie. Mais l’innovation demande des fonds, alors il vous faut un directeur financier (CFO) capable d’attirer des investisseurs pour financer ce renouvellement.

L’innovation est passionnante, mais coûteuse. En tant que CFO, comment soutenez-vous les investissements dans les « nouvelles fonctionnalités cool » sans laisser la R&D épuiser vos marges ?

Les équipes de R&D sont enthousiastes ; elles adorent travailler sur de nouvelles technologies. Mais il faut renverser la situation. Au lieu de développer des produits et de les pousser sur le marché, il faut comprendre ce dont le consommateur a réellement besoin et construire cela.

Je surveille le budget R&D très attentivement. Chaque projet doit avoir un cas d’affaires. Quand va-t-il se concrétiser  ? Quel est le plan de mise en marché ? Si nous ne voyons pas clairement le chemin vers les revenus, nous risquons de dépenser de l’argent sur des produits qui ne sont qu’un « hobby ». L’innovation doit créer de la valeur, pas seulement de la technologie cool.

Vous avez mentionné que vous transformez souvent des départements pour atteindre une performance « best-in-class ». Lorsque vous intégrez une nouvelle équipe financière, quels sont les signaux d’alarme qui vous indiquent qu’elle est figée dans le passé ?

Les cent premiers jours sont consacrés à l’observation. Le plus grand signal d’alarme est une organisation financière réactive plutôt que proactive — une organisation financière réactive plutôt que proactive — toujours en train d’éteindre des feux. On le voit dans le compte de résultat : il est instable, plein de surprises.

Un autre signe est un manque de cohésion. Quand j’ai rejoint TP Vision, j’ai vu des équipes situées dans différents endroits — Pologne, Prague, Amsterdam — qui ne fonctionnaient pas comme une unité unique. Elles ne travaillaient pas au-delà des frontières.

Une équipe financière dysfonctionnelle tire l’ensemble de l’entreprise vers le bas. Les études montrent qu’une fonction financière best-in-class — qui génère des insights et collabore avec l’entreprise — peut entraîner une amélioration de 10 % du BAII et une croissance des revenus de 50 % plus élevée. Ma stratégie est simple : d’abord, réparer la « défense » — mettre en ordre les bases, les données et les rapports. Ensuite, passer à « l’attaque » — le contrôle d’affaires, la stratégie et devenir la main droite du PDG.

Les talents financiers de haut niveau se font rares. Au-delà du salaire, quel est le « facteur X » qui attire les performants dans vos équipes ?

Je suis très strict dans la sélection. J’embauche les personnes pour l’endroit où l’entreprise doit être dans trois ans, pas pour résoudre les problèmes d’hier.

Le facteur X, c’est le parcours. Les gens brillants et talentueux ne veulent pas être micromanagés. Ils veulent comprendre le but et avoir la confiance d’exécuter. Je consacre environ 60 % de mon temps uniquement aux gens — mentorat, alignement des valeurs et construction de la culture. Quand les gens se sentent respectés, écoutés et challengés, ils restent. Ils travaillent leur carrière personnelle parallèlement aux objectifs de l’entreprise.

En regardant vers 2030, l’IA automatise le côté transactionnel des finances. Est-ce que cela rend les « compétences humaines » comme l’empathie et la curiosité plus importantes, ou est-ce que la littératie technique des données reste toujours reine ?

Elles sont tout aussi importantes, mais les tâches du côté « défense » — les tâches transactionnelles — vont probablement disparaître dans trois à cinq ans. Nous évoluons vers des processus bout en bout sans contact et une surveillance des risques en temps réel.

C’est une opportunité énorme. Je fixe des objectifs à mes équipes où 30 % de leur attention doit être portée sur l’IA et la numérisation. Nous faisons progresser le rôle des finances sur une courbe : de la collecte de données à l’analytique, aux insights, à l’influence, puis à l’impact.

On ne peut plus simplement rapporter les chiffres. Il faut travailler avec les chiffres pour influencer les décisions. Cela demande des compétences humaines — travailler à travers les cultures, persuader les parties prenantes et générer de l’impact.

Vous êtes également membre non exécutif du conseil d'administration. Comment le fait de siéger « de l'autre côté de la table » a-t-il changé votre façon de présenter les chiffres en tant que CFO ?

Cela vous rappelle de ne pas jouer le rôle de CFO lorsque vous êtes membre du conseil. Mais en tant que CFO qui présente devant un conseil, vous réalisez qu’ils ne veulent pas se perdre dans les détails internes.

Le conseil veut connaître les profils de risque et les compromis. Ils veulent savoir si vous êtes prêt pour le « au cas où ». Le monde change rapidement : guerres, contraintes dans la chaîne d’approvisionnement, inflation, tarifs douaniers. Un CFO doit avoir une vision externe. Vous devez montrer au conseil que vous avez des plans de scénarios en place pour sécuriser l’avenir de l’entreprise, peu importe ce qui arrive sur le marché.