le guide de la croissance : leadership, résilience et appropriation de carrière.

Une entrevue avec Ryanne Besselink, chef de la direction financière pour Unilever Food Solutions et responsable de la région GMEA.

« Je pensais en savoir beaucoup. Mais quand on change de rôle, on réalise qu'on est toujours au début d'un nouveau voyage. »

Ces mots de Ryanne Besselink capturent parfaitement le dilemme du leader financier moderne. À une époque marquée par la volatilité des marchés et la transformation propulsée par l’IA, le parcours de carrière « linéaire » appartient au passé. Pour diriger efficacement aujourd’hui, il faut être à la fois stratège, communicateur et éternel étudiant.

Alors que nous entamons 2026, nous vous présentons cette conversation phare, organisée exclusivement pour les membres de notre communauté. Ryanne Besselink, forte de 22 ans d'expérience chez Unilever, partage son « Guide de la croissance » : une leçon de maître sur l'art de se réinventer au sein d'un géant mondial et de naviguer entre contrôle standardisé et agilité locale.

longévité et réinvention constante.

Randstad : Vous avez une carrière impressionnante de 22 ans chez Unilever, une rareté à une époque où les professionnels changent d'entreprise aux quelques années. Comment avez-vous réussi à vous réinventer autant de fois au sein de la même organisation ?

Ryanne Besselink : Ce n’était certainement pas planifié ainsi. Quand j'ai commencé comme stagiaire dans une usine, j'ai été attirée par les marques et la culture dynamique. Ma stratégie a toujours été de débusquer des rôles qui me sortaient de ma zone de confort.

Je m’ennuie facilement, j'ai donc intentionnellement cherché des postes offrant la courbe d'apprentissage la plus abrupte. Pour moi, cela signifiait naviguer à travers différentes sphères du P&L (états des résultats) — des finances de ventes et de l'approvisionnement jusqu'à la R&D et la chaîne logistique. J’ai occupé 11 postes en 22 ans. Chaque fois, je me suis jetée à l'eau, me sentant « inconfortable » et humble, réalisant tout ce qu'il me restait à apprendre.

Mon conseil ? Ne soyez jamais une victime de l'organisation. Si la croissance dont vous avez besoin n'est pas disponible à l'interne selon votre échéancier, regardez à l'extérieur ou trouvez un « projet flexible » pour continuer à progresser.

la « leçon de Shanghai » : la sensibilité culturelle comme compétence d'affaires.

Randstad : Vous avez passé quatre ans à Shanghai au début de votre carrière. Comment cette expérience internationale a-t-elle influencé votre approche du risque et de la communication ?

Ryanne Besselink : Ce fut une période déterminante. J'ai rédigé ma propre description de poste pour rendre ce déménagement possible, ce qui m'a appris que beaucoup de choses sont réalisables si l'on ose parler aux décideurs.

L'apprentissage culturel a été profond. Aux Pays-Bas, je trouvais certains courriels chinois brusques, mais une fois à Shanghai, j'ai compris que ce n'était qu'une question de traduction. Dans mon deuxième rôle là-bas, j'étais la seule étrangère de l'équipe avec un patron chinois très exigeant. J'ai dû faire preuve de courage pour avoir des conversations franches sur nos styles de travail respectifs.

J'en ai ramené une sensibilité accrue à l'inclusion. Je sais ce qu'on ressent quand on est la personne à table qui ne comprend pas la langue. Aujourd'hui, je m'efforce d'écouter les voix les plus discrètes. Ce n'est pas parce que quelqu'un est silencieux qu'il n'a pas l'opinion la plus pertinente.

la finance comme partenaire d'affaires : au-delà du « non ».

Randstad : La finance ne se limite plus à la présentation de chiffres, elle influence maintenant la stratégie. Comment équilibrez-vous votre rôle de « gardien » avec celui de partenaire de l'innovation ?

Ryanne Besselink : La prise de décision est maintenant intégrée à tout ce que nous faisons. En innovation, par exemple, les marketeurs considèrent leurs nouveaux produits comme leurs « bébés ». Ils sont passionnés, mais nous savons par expérience que plusieurs innovations ne répondent pas à leur analyse de rentabilisation (business case).

Notre travail est de porter un regard critique sur les hypothèses. Face à des investissements à haut risque dont les retombées sont incertaines — comme des projets de notoriété de marque dans les restaurants — nous utilisons une approche « pilote et déploiement ». Nous faisons de petits pas sécuritaires dans une zone restreinte, nous évaluons les gains, puis nous passons à l'échelle supérieure. Cela nous permet de prendre des risques tout en gardant les dépenses sous contrôle.

diriger à l'ère de l'intelligence artificielle.

Randstad : De nombreux professionnels de la finance craignent l'automatisation. Comment guidez-vous votre équipe vers l'adoption numérique sans qu'ils y voient une menace ?

Ryanne Besselink : Je dis à mon équipe : « L'IA ne prendra pas votre emploi, mais la personne capable d'utiliser l'IA au maximum de son potentiel, elle, pourrait le faire. »

Nous encourageons tout le monde à se perfectionner, car ceux qui comprennent le contexte d'affaires sont les mieux placés pour piloter l'évolution des outils d'IA. Nous utilisons des « équipes sprint » internes pour tester les outils numériques et partager les meilleures pratiques entre les pays. Le plus difficile pour la plupart des gens est simplement de savoir par où commencer. Nous décomposons le tout en petites étapes — des micro-projets plutôt que d'essayer de tout transformer d'un coup.

gérer la complexité mondiale : la région GMEA.

Randstad : Vous gérez la région GMEA (Afrique, Moyen-Orient, Asie du Sud), une zone incroyablement volatile. Comment maintenez-vous un cadre de contrôle standardisé tout en permettant une agilité locale ?

Ryanne Besselink : Notre cadre comptable et de contrôle est fixe et non négociable. Cependant, les objectifs que nous fixons doivent refléter la réalité du marché.

Par exemple, en Turquie ou en Égypte, nous devons tenir compte de l'hyperinflation et des fluctuations du PIB. En Israël, nos coûts de production sont plus élevés en raison des exigences casher; s'attendre à la même marge qu'ailleurs n'est donc pas réaliste. Nous donnons aux équipes locales des objectifs de revenus et de rentabilité, avec la liberté de manœuvre nécessaire. Si le cadre de performance est cohérent et reflète les leviers locaux, les résultats suivent.

la compétence manquante chez les cadres intermédiaires.

Randstad : Lors de l'embauche ou des promotions, quelle est la compétence qui manque le plus souvent aux professionnels de la finance de niveau intermédiaire ?

Ryanne Besselink : La gestion des parties prenantes et l'art de la communication (storytelling).

En progressant, vous ne présentez plus seulement des données; vous devez convaincre la haute direction. Avec les mêmes données, vous devez adapter votre narration selon votre interlocuteur. Il faut savoir simplifier les données massives pour les rendre compréhensibles et percutantes. J'invite souvent les membres juniors à présenter lors de réunions de direction. C’est la seule façon de saisir la dynamique d'une salle et de comprendre pourquoi un message passe alors qu’un autre échoue.

un message pour la prochaine génération.

Randstad : Si vous pouviez retourner en 2003 et donner un conseil à la jeune Ryanne, quel serait-il ?

Ryanne Besselink : Deux choses. D'abord, respectez votre propre plan. Écoutez vos mentors, mais n'oubliez pas que vous êtes la seule personne à connaître le rythme souhaité et vos objectifs. Ne laissez pas la définition de « fin de carrière » de quelqu'un d'autre dicter vos choix personnels.

Ensuite, ne présumez pas que le travail acharné suffit. Je pensais que si je faisais de mon mieux, tout arriverait naturellement. Mais il faut communiquer ses aspirations. Invitez des leaders seniors à prendre un café. Ne supposez pas qu'ils sont trop occupés pour s'investir en vous. Demander conseil n'est pas un signe de faiblesse; c'est une preuve claire de votre intention de croître.

joignez-vous à la conversation.

Le parcours de Ryanne Besselink à travers 11 rôles en 22 ans n'est pas seulement une histoire de longévité corporative; c'est une leçon d'agilité professionnelle. Ses réflexions offrent un plan stratégique concret pour tout leader F&A souhaitant avoir un impact durable.

L'avenir de la finance ne consiste pas seulement à gérer le P&L, mais à gérer les possibilités. Alors que l'année est bien entamée, nous vous invitons à vous voir non pas comme un simple gardien des chiffres, mais comme un stratège de la croissance.